حمزه آقابابایی، مدیرعامل پرداخت الکترونیک سپهر
انواع استراتژی‌های نوآوری باز را تجربه کردیم

حمزه آقابابایی یکی از مدیران جوان صنعت بانکی و پرداخت کشور است که توانسته در یک سال و نیم فعالیت خود در شرکت پرداخت الکترونیک سپهر در مقام مدیرعامل، این شرکت را در رتبه‌‏بندی‌‏های شاپرک دو پله رشد دهد. شرکتی که در زمان ورود او در خردادماه ۱۴۰۱، از حیث تعداد تراکنش، رتبه یازدهم بازار و از لحاظ مبلغ تراکنش‌‏ها نیز رتبه نهم را داشت و اکنون وارد کانال شش‌‏درصدی از سهم مبلغ تراکنش‌‏ها شده و به عقیده او، حرف‌‏هایی برای گفتن در صنعت دارد. شاید بتوان این‌‏طور گفت که پرداخت الکترونیک سپهر در مدت مدیرعاملی آقابابایی، به معنای واقعی کلمه پوست‌‏اندازی کرد که نمود آن را نیز می‌‏توانیم در ریبرندینگ و تغییر لوگو این شرکت مشاهده کنیم.

با توجه به رشد این شرکت، بر آن شدیم تا در گفت‌‏وگو با او، به مسیر حرفه‌‏ای که آمده و اقداماتی که در راستای این اتفاق انجام داده، بپردازیم. آقابابایی می‌‏گوید آنها انواع استراتژی‌‏های نوآوری باز را در ۲۰ ماه گذشته تجربه کرده‌‏اند؛ از عقد قرارداد مشارکت گرفته تا ادغام و تملک. درواقع با اتکا به پتانسیل‌‏های موجود در این شرکت سعی داشته‌‏اند در لایه زیرساخت و محصول به سمت نوآوری بروند؛ بعضی جاها کار زیرساختی کردند تا به محصولات بزرگ برسند و بعضی جاها نیز نوآوری را در محصول تازه نمود داده‌‏اند. در ادامه این گفت‌‏وگو را می‌‏خوانید.

مروری بر فعالیت‌‏های حرفه‌‏ای

حمزه آقابابایی فعالیت حرفه‌‏ای خود را از سال ۱۳۸۹ در صنعت تلکام شروع می‌‏کند. او فارغ‌‏التحصیل کارشناسی مهندسی مکانیک دانشگاه شهید بهشتی است و از طریق فراخوان استخدام شرکت مخابرات ایران به‌‏عنوان «مدیر پروژه» دعوت به کار می‌‏شود: «دو سال در فضای طراحی محصول ماندم و سپس علاقه‌‏مند به حوزه فناوری اطلاعات و کسب‌‏وکار شدم.» هم‌‏زمان با قبولی در مقطع کارشناسی ارشد رشته مدیریت پروژه‌‏های فناوری اطلاعات در سال ۱۳۹۱، ورود به بخش‌‏های فناوری اطلاعات کسب‌‏وکار تلکام و اپراتورهای مخابراتی، تجربه همکاری در چند پروژه تجاری و صنایع دفاعی را برای آقابابایی به همراه داشت: «همواره در همه این سال‌‏ها به دنبال کسب تجارب جدید بودم و در سال ۱۳۹۴ در رشته مدیریت اجرایی دانشگاه تهران در مقطع کارشناسی ارشد پذیرفته شدم و عملاً ورود جدی‌‏تر به حوزه کسب‌‏‌‏وکار، هم‌‏زمان با این مقطع آغاز شد. در سال ۱۳۹۵ به واسطه همکاری‌‏هایی که در حوزه بازرگانی با چند شرکت انجام داده بودم، با صنعت پرداخت آشنا شدم. در یک مقطع کوتاه، معاون بازرگانی یکی از شرکت‌‏های زیرمجموعه گروه فن‌‏آوا شدم، ولی در آن شرکت و آن فضا جایی برای خود نمی‌‏دیدم و دوباره به صنایع مخابرات برگشتم.»

آقابابایی ادامه می‌‏دهد: «سال ۱۳۹۷ وارد شرکت فن‌‏آوا کارت با سمت مدیریت تحقیقات بازار شدم و مهرماه همان سال در مقطع دکتری رشته مدیریت صنعتی در دانشگاه دولتی سمنان مشغول به تحصیل شدم. درنتیجه، مدتی به‌‏عنوان مدیر تحقیقات بازار فن‌‏آوا کارت بودم و سپس معاون کسب‌‏وکار شدم. سپس، دوسه ماه فعالیت‌‏های مشاوره‌‏ای آزاد انجام دادم. سپس به‌‏عنوان مدیرعامل TSP شرکت سرمایه‌‏گذاری غدیر در هلدینگ خدمات انفورماتیک راهبر فعالیت کردم. مدتی مدیرعامل شرکت طوبی امید راهبر بودم و شش ماه در زمینه TSP فعالیت کرده‌‏ام. در خردادماه سال ۱۴۰۱ نیز به سمت مدیرعاملی شرکت پرداخت الکترونیک سپهر رسیدم و تا دی‌‏ماه ۱۴۰۲ در این سمت فعالیت داشتم.»

جدی‌‏ترین تجربه مدیرعاملی تاکنون

حمزه آقابابایی تا قبل از ورود به سپهر، دو بار تجربه مدیرعاملی شرکت‌‏های کوچک‌‏تر را به‌‏صورت کوتاه پشت سر گذاشته بود، ولی وسعت و حجم کار آنها به اندازه پرداخت الکترونیک سپهر نبود؛ درنتیجه می‌‏توان گفت که مدیرعاملی شرکت سپهر جدی‌‏ترین تجربه او در سمت مدیرعاملی بوده است. او درباره این تجربه می‌‏گوید: «دو تجربه قبلی، نقش مؤثری در آماده‌‏سازی من برای انجام کارهای بزرگ‌‏تر داشتند. اولین بار که پیشنهاد ورود به سپهر را به من دادند، تصمیم‌‏گیری درباره این پیشنهاد برایم دشوار بود؛ به‌‏خصوص که می‌‏بایست اهداف بزرگی را برای این شرکت رقم می‌‏زدم و ضمناً از یک شرکت کوچک یا متوسط به شرکت بزرگی می‌‏آمدم و به جای ۳۵ نفر می‌‏بایست ۷۵۰ نفر را اداره می‌‏کردم. ما در کل کشور، دفاتر پشتیبانی و رئیس دفتر و کارمندانی داریم. این پی‌‏اس‌‏پی پتانسیل‌‏های بسیار بالایی داشت و با یک بانک خوشنام و قدیمی نیز کار می‌‏کرد که تمامی اینها قبول مسئولیت مدیرعاملی را در این شرکت سخت می‌‏کرد.

علاوه‌‏بر اینها مشاهده چالش هدررفت نیروی انسانی، هدررفت منابع، زیان عملیاتی و اینکه همگان متصورند اتفاق‌‏های بزرگ در شرکت‌‏های پرداخت بانک‌‏های شبه‌‏دولتی به‌‏سختی رخ می‌‏دهد، تصمیم‌‏گیری برای ورود به عرصه جدید را برایم دشوار می‌‏ساخت. در زمان ورود من به این شرکت همه می‌‏گفتند تغییر مدیریت، مثل همیشه، مدتی هیجان‌‏آفرین خواهد بود، ولی قرار نیست اتفاق تازه‌‏ای در شرکت بیفتد و پس از گذشت مدتی، به روال سابق برمی‌‏گردیم. با توکل به خداوند، حمایت و پشتیبانی مستمر مدیرعامل بانک صادرات به بنده و اعتماد هیئت‌‏مدیره بانک و تلاش‌‏های خستگی‌‏ناپذیر همکارانم، در این ۲۰ ماه دوره تحولی خوبی را در شرکت سپهر پشت سر گذاشتیم و تمام چالش‌‏هایی که در ابتدا به نظر مهیب می‌‏رسید به‌‏مرور کوچک و کوچک‌‏تر شد تا امروز که پرداخت الکترونیک سپهر حرفی برای گفتن دارد و اراده این شرکت را جهت پیشروی در بازار محکم‌‏تر می‌‏سازد.»

پوست‌‏اندازی سپهر

به عقیده آقابابایی، در یک سال و نیم گذشته، این شرکت به معنای واقعی پوست‌‏اندازی کرد: «اوایل خیلی سخت بود؛ یک دوره شش‌‏ماهه پرفراز و نشیب را با چالش‌‏های فراوان پشت سر گذاشتیم. تلاش ما شبانه‌‏روزی بود و فعل خواستن را به‌‏درستی صرف کردیم و امروز سپهر به جایگاه مدنظر سهامداران خود رسیده است. با قدری درایت و تدبیر می‌‏توان مسیر توسعه بیشتر را نیز ریل‌‏گذاری کرد.»

او معتقد است طی ۲۰ ماه گذشته، ضمن تحقق عمده اهداف و برنامه‌‏های آغازین، در بسیاری از زمینه‌‏ها حتی از برنامه خود جلو افتاده‌‏اند: «برای مثال، کسب رتبه هفتم در سه‌‏ماهه آخر سال ۱۴۰۲ را پیش‌‏بینی کرده بودیم، ولی با تلاش‌‏های مجاهدانه همکاران این اتفاق در آبان‌‏ماه سال جاری حاصل شد. سود عملیاتی شرکت، به معنای واقعی ناشی از عملیات جاری شرکت است؛ ما نه کارت‌‏خوان فروخته‌‏ایم، نه دارایی فروخته‌‏ایم، نه ساختمان فروخته‌‏ایم، نه روش محاسبه استهلاک را دستکاری کرده‌‏ایم. محاسبات ما کاملاً عملیاتی و منطبق با استانداردهای حسابرسی و مالی است. سود این شرکت  به شکل خالص به سهامداران تقدیم خواهد شد.»

توسعه شرکت در ۴ فاز

خردادماه ۱۴۰۱، در زمان ورود آقابابایی به‌‏عنوان مدیرعامل جدید به شرکت پرداخت الکترونیک سپهر، این شرکت از حیث تعداد تراکنش، رتبه یازدهم بازار و از لحاظ مبلغ تراکنش‌‏ها نیز رتبه نهم را داشت. آقابابایی با بیان این موارد می‌‏گوید: «آن زمان، وضعیت کلی شرکت چندان مساعد نبود و بعضاً مغایرت‌‏ها و قطعی‌‏هایی که داشتیم باعث نارضایتی بخشی از مشتریان می‌‏شد. در خردادماه ۱۴۰۱، ۲۳ هزار میلیارد تومان تراکنش داشتیم و در برخی حوزه‌‏ها احساس عقب‌‏ماندگی می‌‏کردیم.»

آقابابایی توضیح می‌‏دهد که با توجه به پتانسیل‌‏هایی که شرکت سپهر داشت، توسعه آن را در ۴ فاز برنامه‌‏ریزی کردند؛ فاز اول، ارتقای زیرساخت‌‏های فنی و به‌‏ویژه سوئیچ و تجهیزات شبکه و پروتکل‌‏های ارتباطی بود تا مغایرت‌‏ها به حداقل برسد و پایداری زیرساخت فنی حفظ شود: «این فاز حدود ۳ ماه طول کشید.»

پس از پایداری زیرساخت فنی، مقدمات افزایش سرمایه شرکت جهت نوسازی و به‌‏سازی شبکه آغاز و از مهرماه ۱۴۰۱ این موضوع شروع شد و در اواخر آذرماه ۱۴۰۱ شرکت پرداخت الکترونیک سپهر توانست افزایش سرمایه قابل ‌‏توجهی داشته باشد: «به‌‏طور موازی، تجهیزات را آپدیت کردیم؛ سفارش خرید دستگاه کارت‌‏خوان دادیم و مناقصه گذاشتیم. فاز دوم توسعه، که همان افزایش سرمایه بود، در پایان آذرماه تکمیل شد.»

فاز سوم توسعه نیز با هدف به‌‏سازی شبکه، از اوایل دی‌‏ماه ۱۴۰۱ آغاز شد. آنها از اردیبهشت‌‏ماه ۱۴۰۲، روی سهم بازار مبلغی متمرکز شدند. آقابابایی می‌‏گوید: «در بولتن شاپرک نیز رتبه‌‏بندی براساس تعداد تراکنش حذف شد و ما از همان ابتدای کار همسو با سیاست‌‏های بانک صادرات تمرکزمان را روی مبلغ تراکنش‌‏ها گذاشتیم. علاوه‌‏بر این، با چندین بانک‌‏ جدید مذاکره کردیم تا بازار بیشتری را به خود اختصاص دهیم.»

فاز چهارم عملاً از تیرماه شروع شد که بعد از ریل‌‏گذاری سه فاز اخیر نوبت برداشت محصول و سهم بازار بود: «تقریباً از تیرماه رشد سهم بازار دائمی داشتیم و به‌‏صورت مستمر در گزارش اقتصادی شاپرک رکوردزنی کردیم. در این فاز توسعه محصولات جدید مثل اپلیکیشن پاسینو و باشگاه مشتریان پاس تو در دستور کار قرار گرفت.»

یک پله صعود و کسب رتبه هفتم

آقابابایی توضیح می‌‏دهد که از ابتدا برنامه‌‏ریزی کرده بودند که تا پایان شهریورماه ۱۴۰۳ تبدیل به یکی از پنج پی‌‏اس‌‏پی برتر کشور شوند و به‌‏طور هم‌‏زمان نیز اهداف دیگری را دنبال می‌‏کردند. او بر این عقیده است که کسب جایگاه در میان پنج پی‌‏اس‌‏پی برتر کشور، یک چشم‌‏انداز توهمی به شمار نمی‌‏آمد و برای آنها واقع‌‏بینانه به نظر می‌‏رسید:‌‏ «برای رسیدن به این چشم‌‏انداز، برخی اهداف فرعی را نیز ترسیم کردیم: ارتقای زیرساخت، رضایت مشتریان، تجهیز شعب به پرسنل کارآمد و پشتیبانی خیلی خوب، جذب بازار جدید، توسعه محصولات تازه، برندسازی مجدد شرکت و همگام شدن با الزامات شاپرک و مقررات اپراتوری.»

اهداف فرعی که شرکت سپهر دنبال می‌‏کرد به‌‏مرور و با تمرکز بر هدف اصلی حاصل شدند. برای مثال طبق گفته‌‏های آقابابایی، در شهریورماه ۱۴۰۲ رتبه اول را در ممیزی شاپرک به دست آوردند. آبان‌‏ماه سال جاری نیز یک رتبه مبلغی بالا آمدند و به رتبه هفتم در میان شرکت‌‏های پی‌‏اس‌‏پی کشور رسیدند. او در این باره می‌‏گوید: «در آبان‌‏ماه سال جاری در عمده شاخص‌‏های موجود، رتبه اول یا دوم را به دست آوردیم. اینها شامل شاخص‌‏های بازاری، شاخص‌‏های رگولاتوری، شاخص‌‏های مالی و شاخص‌‏های عملیاتی هستند.

در سال گذشته، مجمع سال مالی منتهی به ۳۰ آذر را در اسفندماه برگزار کردیم. این شرکت با زیان عملیاتی تحویل شد، ولی در ابتدای سال بعد، به ۸/۱۶ میلیارد تومان سود واقعی رسیدیم و مطمئنیم که مجمع سپهر در اسفندماه امسال نیز بیش از ۵۰ میلیارد تومان سود را نشان خواهد داد. به نظر من، تمام شاخص‌‏هایی را که جزو الزامات حاکمیت شرکتی هستند و سهامدار از ما انتظار دارد با موفقیت حاصل کرده‌‏ایم؛ منظور هم شاخص‌‏های مالی است، هم شاخص‌‏های عملیاتی، بازاری، منابع انسانی و رگولاتوری. درواقع عمده تمرکز ما بر پنج حوزه مذکور بود.»

شرکت پرداخت الکترونیک سپهر در یک سال گذشته با ۹ بانک جدید نیز قرارداد بسته و اکنون مشتریانش از ۲ بانک به ۱۱ بانک رسیده است. او درباره افزایش رضایت مشتریان این شرکت در یک سال اخیر می‌‏گوید: «هم در میان مشتریان حقیقی و هم مشتریان حقوقی و در عین حال مشتریان کلان که از سمت بانک معرفی می‌‏شدند شاهد رضایتمندی روزافزون هستیم. هم‌‏زمان با ارائه سرویس‌‏های خوب به بانک صادرات، به سایر بانک‌‏ها نیز سرویس‌‏های مبتنی بر پرداخت را ارائه می‌‏دادیم؛ هم در لایه تراکنش‌‏های CP و هم در لایه تراکنش‌‏های CNP.»

نمود پوست‌‏اندازی در ریبرندینگ و تغییر لوگو

آقابابایی توضیح می‌‏دهد که در سه‌‏ماهه پایانی سال ۱۴۰۱ در مشورت با همکاران، جایگاه امروز این شرکت و توسعه‌‏ای آن را در سال ۱۴۰۲ پیش‌‏بینی کرده بودند و در راستای این پیش‌‏بینی نیز پروژه ریبرندینگ شرکت را شروع کردند: «ریبرندینگ ما فقط تغییر لوگو نبود، بلکه به معنای تدوین سند برندینگ سازمان و هویت بصری سازمان، و همچنین اصالت وجودی برگرفته از بانک صادرات بود. بانک صادرات، مسیر رشد معینی را طی می‌‏کرد و ما نیز پا‌‏به‌‏پای بانک و حتی جلوتر قدم برمی‌‏داشتیم. به این ‌‏ترتیب، لوگو و رنگ سازمانی ما، برندینگ، ذهنیت مشتری و شناخت و آگاهی از برند که تا آن زمان چندان جالب نبود می‌‏بایست ارتقا می‌‏یافت.»

تعریف پروژه ریبرندینگ و ترسیم نمودار گانت تازه برای شرکت سپهر با هدف ارتقای هم‌‏زمان چندین حوزه برندینگ اتفاق افتاد و برند کارفرمایی، برند محصول، برند سازمان و لوگوی شرکت، همه تغییر کرد و تمام این اهداف به‌‏طور موازی پیش رفتند: «چند مسیر و پروژه جدید را تعریف و تیم محصول را راه‌‏اندازی کردیم. MVP، اولین محصول ما بیرون آمد. تست‌‏های فاز آلفا و بتا را به انجام رساندیم.

درواقع به‌‏طور هم‌‏زمان، مسیر توسعه شرکت را پیش ‏بردیم و پوست‌‏اندازی را نیز رقم می‌‏زدیم. این پوست‌‏‏اندازی می‌‏بایست در هویت ما نمود می‌‏یافت. هویت ما سپهری است که جوان و چابک است و یک تیم همدل را شکل داده است و این سپهر جدید جوان‌‏تر و پویاتر از گذشته که گام‌‏های استوار و جسورانه‌‏ای رو به جلو بر می‌‏داشت نیازمند تحول در استراتژی‌‏ها و اهداف خود بود. ترمیم واژه عامه پاس و اتلاق محکم کلمه زیبای سپهر گام دیگری برای هویت‌بخشی به شرکت بود. لوگوی جدید برگرفته از هویت بصری شرکت گویای پویایی، اراده برای پیشروی در بازار، چابکی و اصالت وجودی است. درنتیجه با این تغییرات مشتریان به‌مرور احساس کردند که در شرکت اتفاق‌هایی در حال رخ دادن است؛ ولی ما هم می‌‏بایست اتفاق تازه را اعلان و پخش می‌‏کردیم.»

آقابابایی توضیح می‌‏دهد که لوگو و شعار جدید پرداخت الکترونیک سپهر با ملاحظات فراوان، به شکلی طراحی شده که پویایی را به ذهن متبادر کند: «برند جدید قرار است ساختارهای موجود را بر هم زند و نوعی صف‌‏شکنی انجام دهد. اتفاق‌‏هایی که پشت صحنه شرکت رخ می‌‏دهد باید در جلوه بصری نیز برای مشتریان بازتاب داشته باشد. می‌‏توانستیم این کار را بعد از کسب موفقیت‌‏هایمان انجام دهیم، ولی چون از ابتدا موفقیت را پیش روی خود می‌‏دیدیم، پروژه ریبرندینگ را به‌طور هم‌زمان پیش بردیم.»

پاسخ‌‏گویی به نیاز هر نسلی

علاوه‌بر ریبرندیگ لوگوی شرکت، در ماه‌‏های اخیر این شرکت از اپلیکیشن جدید خود با نام «پاسینو» نیز رونمایی کرد که نام آن از ترکیب دو واژه «پاس» و «نوآوری» شکل گرفته است. به اعتقاد آقابابایی، اپلیکیشن موبایلی اگر فقط یک محصول در سبد محصولات پی‌‏اس‌‏پی باشد، توفیق زیادی ندارد و بیش از آنکه درآمدزا باشد، هزینه‌‏ساز خواهد بود و تلاش آنها نیز ارائه سرویس‌‏های جدیدی است که هنوز به آن توجه نشده است. او در این باره توضیح می‌‏دهد: «در دوره پس از همه‌گیری کرونا، سپهر سهم قابل توجهی از تراکنش‌‏های CP و CNP را به دست آورد. لذا اپلیکیشن جدید خود را با دو استراتژی شکل دادیم: اول ارائه خدمات جدید و نوآورانه‌‏ای که تاکنون وجود نداشت؛ اعم از باشگاه مشتریان، سرویس‌‏های اعتباری، سرویس‌‏های بیمه‌‏ای، پرداخت‌‏های خرد، کیف پول و… . در عین حال احساس می‌‏کردیم نظام کارمزدی جدید می‌‏تواند تراکنش‌‏های ریز را تحت‌تأثیر قرار دهد؛ پس می‌‏خواستیم با ارائه محصول موبایلی، جامعه مشتریان را ترغیب به انجام تراکنش‌‏های ریز در بستری تازه کنیم.

همچنین از سمت پذیرندگان نیز نیازهایی احساس می‌‏شد. نیاز پذیرندگان ما خیلی روتین است؛ مثلاً درخواست رول کاغذ، EM، PM و… که همه آنها را در بستر موبایل مهیا کردیم. با بخش‌‏بندی بازار متوجه شدیم که تعداد بالایی از مخاطبان ما از نسل وای ((Y و نسل زد هستند. این نسل با دستگاه کارت‌‏خوان ارتباط کمتری دارند و به‌‏ دنبال تراکنش‌‏های بدون کارت، QR، NFC و کیف پول می‌‏روند. درنتیجه روی UI و UX اپلیکیشن پاسینو کار کردیم و محصول کاربرپسندی را راه‌‏اندازی کردیم تا فاز توسعه بعدی شرکت به سمت اپلیکیشن موبایلی برود. این‌طور نبود که فقط برای تکمیل سبد محصولات به ارائه خدمات موبایلی بپردازیم.»

فلسفه وجودی «پاسینو» حضور در عرصه پرداخت موبایلی کشور، خلق ارزش و ایجاد تجربه متفاوت از طریق نوآوری و ارائه محصولی رقابتی، امن و قابل اطمینان است. با توجه به توضیحات آقابابایی، به‌غیر از سرویس‌‏های پایه پرداختی (پی‌‏تک)، سایر سرویس‌‏های غیرمالی نظیر بیمه (اینشورتک)، سرمایه‌‏گذاری (ولث‌‏‌‏تک)، سلامت دیجیتال، فرهنگ و هنر، گردشگری، آموزش و… در راستای اقتصاد دیجیتال و اقتصاد مشارکتی در پاسینو دیده شده است.

پاس تو نیز باشگاه مشتریان کسب‌‏وکارها یا همان پذیرندگان سپهر است که با شعار خرید به سبک نو راه‌‏اندازی شد و در نظر دارد شرایط برد-بردی را برای همه طرفین ایجاد کند. آقابابایی با بیان این موضوع می‌‏گوید: «این کار از طریق یک شبکه امتیاز و تخفیف در میان کاربران اپلیکیشن و پذیرندگان و همچنین از طریق ویژگی‌‏هایی مثل بازگشت پول و خرید در شبکه از طریق گیمیفیکیشن اتفاق خواهد افتاد.»

پاسینو هنوز برای جلب کاربران جدید اقدام نکرده و به همان یوزربیس قدیم متکی است. با این حال آقابابایی می‌‏گوید که کمی اطلاع‌‏رسانی هم انجام داده‌‏اند، اما تمرکز اصلی خود را بر ترغیب پذیرندگان به استفاده از اپلیکیشن گذاشته بودند: «نکته مهم این است که هدفمان این بود که با ارائه این اپلیکیشن بخشی از تراکنش‌‏های کشور را به سمت پاسینو بفرستیم. باشگاه پاس تو و پاس کوین را نیز به‌عنوان اولین سرویس مبتنی بر والت ایجاد کرده‌‏ایم. در این بخش، دارایی تبدیل به کوین و کوین تبدیل به ریال می‌‏شود و در شبکه ما می‌‏چرخد. به این ترتیب، نوعی شبکه closed-loop سپهری را شکل داده‌‏ایم تا شکاف پذیرندگی-صادرکنندگی را به حداقل برسانیم و این‌طور نباشد که کارت‌‏های بانک صادرات در شبکه پذیرندگان سپهر، تراکنش‌‏های خود را از طریق سیستم پذیرندگی بانک دیگری انجام دهند؛ به این ترتیب، گردش و رسوب پول در شبکه خودمان انجام می‌‏شود.»

آقابابایی معتقد است بازار تراکنش‌‏های موبایلی را می‌‏بایست به چند نسل مختلف تقسیم کرد، زیرا نیازهای بازار گسترده است: «ایدئال ما این است که وقتی مشتری برای اولین بار با وارد کردن کد ملی خود در اپلیکیشن ثبت‌‏نام می‌‏کند؛ از هر نسلی که باشد، بتواند نیاز خود را برآورده کند. مشتری نسل زد باید سرزمین متفاوتی را نسبت به نسل‌‏های بالاتر ببیند. این مشتری به دنبال چابکی بیشتر و UI جذاب است؛ حوصله و وقت ندارد که آیکون‌به‌آیکون بچرخد و صفحه‌به‌صفحه جلو برود تا مراحل تودرتو را پشت سر بگذارد. ما هوشمندی اپلیکیشن را به سمت رفع دغدغه‌‏ها بردیم. نسل‌‏های قبلی که امروز به نام بیبی‌بومر خوانده می‌‏شوند نیز نیاز به ساده‌‏سازی خدمات دارند. این نسل کمتر با دغدغه کمبود وقت مواجه است، ولی امنیت و دقت بیشتری را مطالبه می‌‏کند. ما روی هرکدام از این مفاهیم به‌طور جداگانه کار کردیم و امیدوارم روزی برسد که اپلیکیشن پاسینو نیاز هر گروه را به شکل صحیح پاسخ دهد.»

نوآوری باز به معنای ارائه محصول جدید نیست

یکی از شعارهای آقابابایی هنگام پیوستن به‌‏ پرداخت الکترونیک سپهر، «ورود به عرصه نوآوری باز» بود. او درباره برنامه‌‏هایش در حوزه فناورانه و نوآورانه در این شرکت می‌‏گوید: «سپهر نیاز به پوست‌‏اندازی داشت. تمرکز من نیز بر نوآوری باز تا حدی متکی به آموخته‌‏های آکادمیک و پژوهش‌‏ها و مطالعاتم بود و از سوی دیگر، به دلیل الزام تحول‌‏آفرینی در یک سازمان شبه‌دولتی بود. ذهنیت غالب ذی‌نفعان این شرکت چنین بود که دارایی اصلی سپهر، مجوز فعالیت آن است و باید امور روزمره خود را با اتکا به همین مجوز بگذراند، ولی عرض اندام در بازارهای جدید و تحول‌‏آفرینی در فرایند و محصولات با این طرز فکر میسر نخواهد بود.»

طبق تعاریف او، نوآوری باز یعنی اینکه درهای سازمان را به روی مجموعه‌‏های ثالث باز کرد تا با عقد قرارداد، بتوان بخشی از خدمات را از فین‌‏تک‌‏ها دریافت کرد. آقابابایی می‌‏گوید که آنها انواع استراتژی‌‏های نوآوری باز را در ۲۰ ماه گذشته تجربه کرده‌‏اند؛ از عقد قرارداد مشارکت گرفته تا ادغام و تملک: «با پرداخت‌‏یارها قراردادهای خوبی نوشتیم و محصولات جدیدی ارائه دادیم. در نمایشگاه اخیر نظام‌‏های پرداخت نیز دو محصول مهم را رونمایی کردیم. تمام فرایندهای سازمان بازبینی شد تا ضمن اصلاح فرایندهای پیشین و حذف روال‌‏های زائد به نیازهای تازه‌‏ای پاسخ بدهیم. رویکرد ما چابکی هرچه بیشتر سازمان بود.»

ایجاد تحول در هر سازمان نیاز به پیاده‌‏سازی تفکر سیستمی دارد. او توضیح می‌‏دهد که در این مدت، به جای نگاه صرفاً دولتی و شبه‌دولتی، به سمت نگاه فرایندی رفته‌‏ است: «در شرکت سپهر تصمیم‌‏گیری‌‏هایی که قبلاً متکی به فرد بود، متکی به فرایند شده است. هرکجا به مشکلی برمی‌‏خوردیم، به دنبال بهبود فرایند می‌‏رفتیم. چابکی و پاسخ‌گویی ما به‌مرور بیشتر شد و در بخش مشتریان نیز رضایتمندی بالاتری حاصل شد. درباره محصول و نوآوری سازمانی نیز بسیار فعال بوده‌‏ایم و چندین نوآوری در جبران خدمات داشته‌‏ایم. اگر از همکاران ما بپرسید می‌‏گویند نه‌‏فقط در ستاد سازمان، بلکه در کل دفاتر کشور و در تمام لایه‌‏های پشتیبان، از مسئول دفتر گرفته تا انباردار شهرستان‌‏ها، تغییر و نوآوری در جبران خدمات را احساس کرده‌‏اند و رضایت پرسنل افزایش یافته است.»

او می‌‏گوید نوآوری باز را با اتکا به آخرین دستاوردهای علمی جهان دنبال کرده‌‏اند؛ مقالات دیلویت، مکنزی، استراتژی گارتنر و… را مطالعه کرده‌اند و بخشی از آنها را در شرکت سپهر متناسب‌‏سازی و پیاده‌‏سازی کرده‌‏اند: «اکنون چند دوره آموزشی توسعه فردی نیز در شرکت برگزار می‌‏شود تا نگاه تازه‌‏ای بر سازمان حکم‌‏فرما شود. این‌طور نبوده که نوآوری باز را به معنای ارائه محصول جدید و خارق‌‏العاده تفسیر کنیم؛ چون ظرفیت این کار را مهیا نمی‌‏دیدیم.»

تغییر نظام کارمزد که در سال جاری اتفاق افتاد، اوضاع درآمدی شرکت‌‏های پی‌‏اس‌‏پی را بهبود بخشید. او با بیان این موضوع می‌‏گوید: «از این بابت لازم می‌‏دانم از بانک مرکزی و شرکت شاپرک تشکر کنم که جسارت به خرج دادند و با تصمیم شجاعانه خود توانستند به کمک ما بیایند تا نفسی بکشیم و محصولات و خدمات تازه‌‏ای به بازار بفرستیم. اگر این اتفاق نمی‌‏افتاد، تمرکز به جای ارائه خدمات نوآورانه بر صورت‌‏های مالی ‌‏بود.»

کسب اعتماد بانک صادرات؛ مهم‌‏ترین چالش

آقابابایی مهم‌‏ترین چالش یک و نیم سال گذشته این شرکت را کسب اعتماد سهامدار اصلی شرکت، یعنی بانک صادرات قلمداد می‌‏کند: «تمام برنامه‌‏ریزی و تلاش ما بر این بود که رضایت استان‌‏ها و لایه‌‏های مختلف بانک حاصل شود و تحول در ذهن سهامدار نسبت به عملکرد شرکت شکل گیرد. حتی هنگامی که می‌‏خواستیم دستگاه کارت‌‏خوان بخریم، به جای کارت‌‏خوان‌‏های سنتی به سمت کارت‌‏خوان‌‏های اندروید رفتیم، زیرا احساس می‌‏کردیم آینده صنعت پرداخت متکی به سیستم‌‏عامل اندروید خواهد بود.

پس از شرکت در چند نمایشگاه خارجی، خرید بهینه دستگاه‌‏های کارت‌‏خوان مبتنی بر اندروید، با هزینه‌‏ای نزدیک به کارت‌‏خوان لینوکسی انجام شد. ما برخی سرویس‌‏های ارزش‌‏افزوده را روی دستگاه‌‏های خود تعریف کردیم که مشتری را وابسته به دستگاه خودمان می‌‏کرد. ما می‌‏توانستیم کارت‌‏خوان‌‏های متعارف را بخریم و با شرکت‌‏های دیگر رقابت کنیم؛ یعنی کارت‌‏خوان ما در کنار کارت‌‏خوان شرکت‌‏های دیگر قرار گیرد، ولی با ارائه خدمات اختصاصی، برخی از مشتریان ما «تک کارت‌‏خوان» هستند و عمده تراکنش‌‏های خود را از طریق دستگاه‌‏های سپهر انجام می‌‏دهند. اثربخشی مبلغی این کارت‌‏خوان‌‏ها چشمگیر است.»

او توضیح می‌‏دهد که بخشی از نوآوری باز را نیز از طریق ایجاد نرم‌‏افزار و اپلیکیشن‌‏های جدید انجام داده‌‏اند: «برای شرکت‌‏های پخش، طلافروشی‌‏ها، صندوق‌‏ها و کسب‌‏وکارهای مختلف، سرویس‌‏های اختصاصی را ایجاد و ارائه کردیم. این کسب‌‏وکارها اپلیکیشن ما را نصب می‌‏کنند و لذت می‌‏برند. مهم‌‏ترین چالش ۱۸ ماه گذشته ما جلب اعتماد بانک صادرات بود. در عین حال، انطباق با الزامات رگولاتوری، مهاجرت نیروی انسانی و رسیدن به سودآوری قابل قبول نیز همواره از چالش‌‏هایمان بود. البته تمام اینها فقط یک متغیر وابسته برای متغیر مستقل اصلی یعنی رضایتمندی بانک صادرات بود.»

حمزه آقابابایی به‌‏عنوان مدیرعامل شرکت پرداخت الکترونیک سپهر لازم می‌‏بیند از دست‌‏اندرکاران بانک صادرات قدردانی کند: «قبل از هر چیز، یک تشکر ویژه از دکتر ایمانی، مدیرعامل محترم، صبور و نجیب بانک صادرات می‌‏کنم که به بنده اعتماد داشتند و مسئولیت شرکت را برعهده من گذاشتند. از هیئت‌‏مدیره وقت بانک نیز سپاسگزارم که اگر حمایت آنها نبود سپهر به جایگاه فعلی نمی‌‏رسید. از تمام تصمیم‌‏سازان و تصمیم‌‏گیران بانک صادرات ممنونم که به ما اعتماد کردند تا خودمان را به بانک ثابت کنیم. از تمام همکاران مجموعه سپهر نیز بسیار سپاسگزارم که به شکل جهادی، متعهدانه و دلسوزانه تلاش کردند و از تفریح و برنامه و زندگی شخصی خود گذشتند تا شبانه‌‏روز در خدمت منافع بانک باشند و شرکت را به نقطه‌‏ای قابل قبول برسانند.»

رخوتی در صنعت وجود ندارد

صنعت پرداخت کشور یکی از صنایعی است که از سال‌‏ها پیش یک صنعت خلاقانه بود و به‌‏سرعت در زندگی مردم جای گرفت، اما اکنون مدت‌‏هاست که محکوم به عدم تحرک و پویایی و عدم ارائه سرویس‌‏های نوآورانه و ارزش‌‏افزوده است؛ هرچند تلاش‌‏های بزرگ و چشمگیری توسط بازیگران بزرگ این صنعت صورت گرفته و سرویس‌‏های متنوعی به مردم ارائه شده، ولی با این حال به عقیده بسیاری، صنعت پرداخت ایران مدت‌‏ها است که دچار رخوت شده و نتوانسته از نوآوری به‌‏عنوان یکی از عناصر شتاب‌‏دهنده توسعه در این صنعت، آن‌‏طور که شایسته و بایسته است، استفاده کند و سرویس‌‏ها و محصولاتی که ارائه می‌‏دهد، تکراری و فاقد خلاقیت هستند.

با این حال آقابابایی بر این عقیده است که آمارها حاکی از این‌اند که رخوتی در صنعت وجود ندارد. او در این باره می‌‏گوید: «رقم زدن هر نوآوری نیاز به تمرکز و منابع کافی دارد. وقتی نظام کارمزد کشور سال‌‏های سال تغییر نکرد؛ حتی در شرایط تورم فزاینده و رشد نرخ ارز، برای شرکت‌‏هایی مثل ما که ۹۰درصد هزینه‌‏هایشان ارزی است؛ حرف از نوآوری زدن، گزافه‌‏گویی است. من معتقدم در صنعت پرداخت کشور، رخوتی وجود ندارد چون در همین شرایط سخت نیز شرکت‌‏های پی‌‏اس‌‏پی همچنان به مردم سرویس می‌‏دهند.

وقتی چرخه پول کشور را رهگیری کنید، می‌‏بینید سهم تراکنش‌‏های شاپرکی از کل نقدینگی کشور قابل ‌‏توجه است و سال‌به‌سال رو به افزایش می‌‏رود. این اتفاق به چه دلیل افتاده؟ به این دلیل که شبکه‌ای پایدار به نام «شبکه پرداخت» سرویس‌‏های متنوع مبتنی بر کارت یا بدون کارت را در اختیار مردم گذاشته تا در کسری از ثانیه خریدی انجام دهند، پیامک بگیرند و تأثیر آن را دارندگان کارت و پذیرندگان ببینند. در دیگر کشورهای دنیا و به‌‏به‌ویژه کشورهای اطراف خودمان چنین تسهیلاتی فراهم نیست. اگر می‌‏گویم رخوت وجود ندارد، منظور این است که شرکت‌‏های پی‌‏اس‌‏پی با تمام محدودیت‌‏ها و موانع جدی، پای کار ایستاده و پاسخ‌گوی نیاز مردم بوده‌‏اند.»

فعال‌‏سازی سیستم مالیات برای ۱۰ میلیون کارت‌‏خوان، بدون اینکه حاکمیت کشور حتی یک ریال بپردازد، یعنی شرکت‌‏های پی‌‏اس‌‏پی هنوز دچار رخوت و روزمرگی نشده‌‏اند. او با بیان این موضوع می‌‏گوید: «وقتی پروژه کالابرگ الکترونیک تعریف می‌‏شود؛ ناگهان همه به میدان می‌‏آیند و سرویس تازه ارائه می‌‏دهند و اپلیکیشن‌‏هایشان را به‌روزرسانی می‌‏کنند و حتی در دورافتاده‌‏ترین نقاط کشور، کالابرگ الکترونیک به دهک‌‏های پایین جامعه ارائه می‌‏شود. تمام اینها را صنعت پرداخت رقم می‌‏زند؛ پس رخوتی وجود ندارد.»